临期商品：细分市场的“好生意”，自带引流属性，毛利率30%-50%

谈起临期商品，一些零售业者会给出类似评价：“那不就是快消品产业链中的下水道嘛！”。殊不知，围绕临期商品生意，正在发展出一条包含厂商、经销商、经纪人、撮合平台以及临期商品超市在内的完整产业链，吸引到资本方、产业链上下游等多方投入。

在这条产业链中，有类似于“好特卖”这样的连锁临期商品超市，已经将年销售额做到突破5亿元，并计划开出100多家加盟门店；也有依托于淘宝、京东等电商渠道的线上平台。其中“好食期“平台创业两年后即获得阿里巴巴独家1.1亿元C轮战略投资，年利润在数千万元左右。

时至今日，在成都、上海、南京等地，门店规模在数家至数十家不等的临期商品超市逐渐增多，有创业者和寻求多元发展的经销商等多种角色参与。可以说，临期商品正在从以往为零售商、经销商带来货损压力的“负担”，转变为具备多方变现可能的“掘金地”。

据了解，达30%-50%左右的毛利率，是临期商品主要优势。例如鹿角巷杯装冲泡奶茶，天猫超市零售价8.3元/瓶，而临期商品撮合平台“超级供货仓”3月9日批发价1元/瓶，可见价格空间之大。

同时，自带低价引流属性，目标客群从价格敏感的中老年顾客向年轻消费者扩散也是其典型卖点。在互联网社交活动平台“豆瓣”中，就有名为“我爱临期食品”的小组，固定组员近三万人，追求性价比、捡漏、尝鲜是他们分享、购买临期商品的主流心态。

零售价格便宜至3折上下，保质期还剩三分之一左右不影响使用，成了临期商品吸引消费者的诱惑点。而围绕临期商品布局，也发展出自营采销平台、信息撮合平台、终端连锁超市等多种业态。成都一位乳制品经销商即在当地开出数十家临期商品超市，用以倾销库存同时发展副业。

不过，临期商品产业链也面临着风险压力。

在供应端如何掌握稳定的供货源头、降低跨区域物流调货成本以及怎样进行商品管理，是它们能否永续经营的核心问题；在运营端怎样提升店铺管理能力，提高周转率、降低客诉率等范畴也需要参与者寻求突破。更为严峻的是，品牌厂商源头介入控货及未来的监管条例出台，都有可能对整个产业链带来转折性影响，需要产业链上下游提前布局。

从“灰色”产业链到面向大众　消费者心态转变是关键

在临期商品超市进入大众视野之前，这实际上算是一条灰色产业链，核心诉求是解决经销商手中滞销的商品。而且通常品牌集中度越高的品类，越容易产生临期商品。但随着消费者心态转变，购买临期商品被一些群体看作是“精打细算”、“捡漏”的淘宝行为，原本为经销商所困扰的临期商品积压，反而成为可供挖掘的商机。

临期商品产生，主要有三个出口。一是受国内快消品经销网络特性影响，不同区域、不同渠道中会有相应价格体系的商品流通。虽然厂家限制窜货，但仍然会有一大批掌握资源的“经纪人”进行货源调配，由此产生出一批以临期为由头销售的商品货源。二是就单一区域而言，一些经销商在拿货时会遇到批量搭售等问题，其中有畅销品类，也会有不受下级渠道采购认可的滞销单品，因而产生临期商品。

最后则是零售商门店内销售不掉的滞销单品，其中有退换货协议的商品会被经销商回收，而一些现金采购模式的商品则由零售商自行处理。

上述三种出口相比之下，前两种渠道即构成临期商品产业链的主要货源，而零售商渠道因为货品散乱在各个门店、单品量较小等因素存在，反而不易进入临期商品销售链路。

“刚开始是一些经纪人在中间撮合处理，用极低的价格从经销商手里拿货，再销售给一些村镇区域个体店、自助餐厅、集体食堂等特殊渠道。但慢慢有经销商开始想，反正我低价抛售也是赔钱，不如试试自己卖，没想到效果很好，于是就有了临期商品超市。”成都一位快消品经销商告诉《第三只眼看零售》。

当前主流的临期商品销售终端，有线上、线下之分。例如“好食期“是典型的线上临期食品销售平台，特点是品类较全、涵盖有乳饮酒水、休闲零食、方便速食、粮油调味、家居生活、个护保健、生鲜水果、宠物类目等多种临期商品。在主页中，好食期也会根据剩余保质期，将商品分为2折到6折的销售专区。

一位接触过好食期的投资人透露称，”好食期的货源主要源于天猫超市等线上渠道，因此供应较为充足。当前一年利润约在数千万元左右。”

而线下渠道，主要有进口食品折扣店、临期商品专营店和以临期商品为引流品类的社区超市等业态。

其中进口食品是早期引导消费者接受临期商品的重要切入点。因为进口商品清关流程较长，一些流通效率较低的进出口贸易商手上就会有成规模的临期商品积压，因而商品质量得以保障。加上进口食品单价较高，因临期而降价就会吸引到年轻消费者关注、购买。

“这些希望尝试进口食品，但是又觉得价格较高的年轻消费者，是进口食品的主要客群。那些真正长期购买进口食品的中高端家庭客群，会格外关注保质期、新鲜度等特性，但年轻人则相对不关注，只要不过期，他们就能接受。”一位进口商品超市采购向《第三只眼看零售》分析称。

而临期商品专营店和社区超市主要产生于后期，以国内流通品牌为主，类似于酒水饮料、乳制品等品类最易吸引消费者购买。

”不同消费者购买临期商品的心理不太一样，像一些价格敏感的中老年客群，看中的是价格便宜，品牌集中度越高越好；而年轻人更看重新奇特。但像母婴等品类，则大概率是做不了临期商品销售的。“一位业内人士分析称。

催生撮合平台　整合全国临期商品仓

随着临期商品超市在多个省份开出，如何保障货源供应也成为它们能否长久经营的关键。《第三只眼看零售》了解到，除了自有临期商品供应渠道的商家之外，大多数临期商品经营者是从临期货源交流群等方面寻找货源，而第三方撮合平台也由此产生。

这种平台通常是充当信息集散地功能，不碰货的平台主要赚取5%-10%的手续费，而自营平台则利用商品采销差价赚取利润。

货源供应方主要有两种形式，一种专做临期商品供应，并在各自区域中组建供货大仓，与销售终端建立长期采销关系。例如某撮合平台中就有北京朝阳一仓、北京大兴二仓、天津武清一仓、山东临沂一仓以及自营库房等涉及全国多地的仓库资源，内附商品资源及销售方联系方式。另一种则是即时性信息发布，包括一些商贸公司、经销商、社区团购平台等方面会不定期发布临期商品销售信息。

“从类似平台采货，很难保证稳定的商品结构，只能说平台有什么，你卖什么。而且运费大多是买家支付，所以要想采购到性价比高的货源，也不是那么容易。”一位临期商品经营者表示。

举例来说，临期商品大批量货源通常是在上海、天津等港口城市，这对于周边区域采购来说优势较大，经营者甚至可以去仓库直接看货。但对内陆省份来说，物流费用占成本费用率可从5%-10%左右，可以说极大影响经营者毛利率。

为此，一些撮合平台会协助同区域的临期商品经营者发起拼购活动，用以摊薄运营成本。但劣势在于成团率较低，且不同商家因为采购体量差异，容易产生费用、折扣率等方面争议。

而更进一步看，就有了借助临期商品采销网络发展特许加盟业务的品牌，例如好特卖等。它们的优势在于对加盟者来说具有相对稳定的供货货源，且通过加盟模式能够快速扩大规模，从而从上游获取更多议价权。

据好特卖官方表示，它们“已经先后与200多家知名品牌商签订库存分销合作协议，2018年销售额突破5亿元，并计划招募加盟门店超过100家。其单店月均销售销售突破50万元，成为全国最大的库存商品经销商”。有好特卖加盟商表示，好特卖加盟费已经提升至80万元，算上好特卖的商品采销收益，可见其变现能力。

“当大量临期商品积压时，多数决策者不太会去考虑出货成本。因为牵扯到仓库管理费用、人力成本、滞销过期货损、仓储流转率降低、垃圾处理费等问题，为了解决上述问题，出货端价格确实会做到极低。这也是临期商品买办们盈利的主要原因。”一位零售高管评价称。

供应链风险大　厂商、监管方干涉成最大变量

虽然消费者对临期商品的接受度提升，推动了该产业链加速发展。但从负面因素来看，临期商品依然是一个经营风险较高的“未知”赛道。

“因为对于品牌厂家来说，无论临期商品是否客观存在，它在市场上流通都会影响其正常的采销体系，并容易造成价格体系混乱，损害品牌商利润。因此品牌商对临期商品的干预时有发生。例如近期就有乳制品品牌实施控价，导致临期商品拿货价提升。”有知情人士向《第三只眼看零售》透露称。

也就是说，临期商品本身就是一个游离于品牌商主要诉求之外的边缘产品。而这种特性也导致供应链问题成为临期商品运营者较难攻克的痛点。

对比来看，常规零售渠道均有成体系的商品结构，并根据消费者需求进行计划性采购。但临期商品的本质属于“什么商品滞销了，才会有什么临期商品”，使得不确定性较强。这会为消费者提供一种“寻宝”的趣味性，但不利于其形成长期稳定的购买习惯。一旦消费者找不到目标商品，　他大概率会选择其它渠道。

而且，由于属于临期商品，对经营者库存管理能力要求即更加严苛。他们只有保障门店周转率，才不会使临期商品成为过期货损。

“类似于饼干等商品虽然还在保质期内，但因为保存方式不当，或者临近过期，实际上已经受潮或变质，从而影响口感。消费者买到类似商品就会产生客诉，进而影响其复购率。对于临期商品来说，上述风险要高于传统零售商超。”有快消品采购举例称。

更重要的是，临期商品的监管方案尚未完全到位，从一定程度上来说属于“空白地带”。相关部门只规定了过期商品的处理办法以及不同品类商品的临期界限，但对于临期商品经销过程中产生的税收、惩处等方案并未细化提出。有观点认为，临期商品产业链兴起，实际上是在“钻空子”，一旦相关条例出台，很有可能会对该产业链产生重大影响。

《第三只眼看零售》认为，临期商品零售渠道进入大众视野，证明了若运营方式适当、给予价格补贴，消费者即能够接受。虽然专营临期商品变数较大，但传统零售商超如果能借力其处理方式，也不失为一种提升周转率、降低货损压力的尝试方向。

新零售时代，零售户如何提升终端经营能力？

近些年来，随着信息技术的丰富和发展，“互联网 ”全面渗透和广泛应用，新零售理念逐步推进，“云销售”浪潮不断兴起，掀起了零售经营大更新、大变革。因此，零售户在经营方面要与时俱进，适应新时代，不断提升零售终端经营能力以更好地服务消费者，做好做活经营。那么，零售户如何提升零售终端经营能力呢？

一、树立新零售理念，注重吸粉引流。

众所周知，新零售与传统零售之间差异不仅局限于理念差别，更多在于经营方式和经营手段的差异。新时代下，为了更好地服务消费者日益变化的消费理念，尤其是特色化、差异和个性化消费需求，产品设计越来越个性化、业态发展越来越小众化、客户渠道越来越精细化。在此背景下，传统终端经营面临着机遇与挑战。在终端日常经营中一方面“危机四伏”，诸如小到商品出样、大到整店环境，一步失误，或处处被动；另一方面“商机暗涌”，妙招一出，亦可处处占先，抢占先机。

以卷烟经营为例，品类管理是客户经理终端指导服务应关注的重要方面，为此卷烟经营中必须高度注重品类管理环节。笔者认为，避免终端经营“入坑踩雷”，应该狠抓品类管理以此来提升终端运营水平。其实卷烟零售方式在变化，但万变不离其宗，零售的本质没有变。当今信息社会，零售经营人气为本，流量为王，谁拥有强劲的人气，谁能吸引巨大的流量，谁就是成功者。归根到底零售经营好不好，最终取决于流量、渠道和黏合度。

在笔者看来，零售的初级阶段就是把商品卖给需要消费者，高级阶段则是通过一定方式刺激那些本没有消费欲望的人情不自禁产生消费欲望，因此零售经营归根到底是“人、货、场”三要素的有机融合。商品的特性就是连接“人”与“场”，而加快商品周转，最直接有效的方法，就是执行品类管理的策略，以品类管理推动终端经营取得优势。

为此，零售户要进行卷烟经营时，要着力提升终端运用能力。为了更好地吸粉引流，必须保持自己的经营特色，尽力呈现“人无我有、人有我精，人精我特”特征。终端运行避免“随大流”的现象，从装修风格、销售模式到商品种类都必须凸显自己的鲜明特色。

事实上，一味盲目跟风，简单模仿可能导致终端经营一蹶不振。尤其是在进行卷烟进购时，一定要全面把握好市场状态、尤其是周边消费群体结构、消费需求变化、消费爱好和能力等，只有事先了解市场状态，才能准确预判消费需求，从而科学进购备货。在终端经营中，除了要“知己知彼”之外，更需关注商品结构的更新迭代，还要根据季节变迁、流行趋势等市场环境的变化，来动态调整优化商品的品类组合，以品类优势增强对消费者的吸引力。

二、注重品类管理，提升经营能力。

新时代背景下，零售户为了更好地做好卷烟经营，必须注重品类管理，才能有效提升经营能力，从而着力挖潜增效，拓展商机，促进卷烟销售顺利发展。在卷烟品类管理中，要以发挥品类优势为导向，通过品类梳理细分、品类优化组合、品类关联营销等一系列举措，来更好地满足消费需求的变化，增强“人、货、场”的融合度。为此必须做好以下几点：

首先，摒弃“大而全”的经营思维，通过精细化的品类管理提升消费者体验。在终端经营中常常会存在这样一个误区，认为品类越齐全、产品线越丰满就会越赚钱。有研究表明，经营成功的终端，通常都会去优化终端经营的商品品类、合理控制品类内商品的数量。以一家100平方米的零售店为例，商品数应控制在每平方米约30个，卷烟品类亦应精选，约保持在20多个，确保与当地的消费水平和消费者偏好相匹配。过多的商品不仅占用资金，还可能使陈列显得杂乱，影响购物体验。建议同一商品类目内的品牌数量遵循“1 3 N”原则，即主品牌1个、副品牌3个、其他品牌不超过10个，以简洁明了的陈列吸引消费者。切忌提供过多的品牌，造成消费者选择困难，导致增加购物时间、降低购物热情、影响消费体验。

其次，引入新品时采取低成本试错策略，快速识别畅销商品并淘汰低效商品。“不同的剧情、不同的舞台”，需要不同的角色扮演，需要不断补充和引入新品，但受制于有限的终端空间资源，引进新品也是一个不断试错的过程。不同类目的商品之间是一个有机的整体，在优化品类结构、调整商品数量的过程中，要以“用户的思维、整店的视野”来审视不同品类商品之间的关联性、可替代性。诸如牙膏与牙刷、沐浴露与浴巾、面包与牛奶等，不能因为某品类销售不好，就直接删除。在实际经营中，虽然有些商品销售不佳或利润薄，但这些商品的存在能起到吸引流量、提振整店销售的作用，要果断保留。而新品卷烟的销售方面，既要有胆识，放开手脚敢于尝试，合理引入新品，并且把握时机向消费者推荐；又要因人而异，灵活施策，从而提升新品知名度和市场占有率。同时也要小心谨慎，不是什么新品都要拿来试一番，对明显不适合本地消费需求的新品也就不要心存幻想，盲目实验了。

再者，以数据为导向，深化品类关联营销。在终端经营中除要关注销售额、单品毛利率、存销比、周转率等基本指标外，更要重视对日销售流水和单据的跟踪分析。日销售流水和单据可以直接反映消费者的需求变化，可以把日销售流水数据按月或季度进行周期性分析，从中挖掘出销售时段与品类销量的关联性，找出各品类之间销售交叉率最高的商品，为终端精准营销提供依据。品类管理的目的和意义就在于发挥每一种商品在角色扮演中的作用，以更好地强化消费者心中的商品印象，以消费者的角度思考品类间的相关性与创新点，助力终端做精做强。

总而言之，终端是与消费者连接的体验基地，假设终端经营场景是一出“舞台剧”，那么成百上千种商品就是剧中的角色，不同的品类角色在经营活动中所起到的作用和意义是有一定差异的。在新零售理念下，卷烟零售要高度重视卷烟终端建设，加强卷烟品类管理，突出优质、特色、新新品牌的突出地位，从而更好地吸引消费者，刺激他们购买欲望，心甘情愿乐意掏腰包消费，有效推进卷烟销售，确保经济新常态下烟草行业健康、有序发展！

临期食品产业爆火，是物质上“穷了”还是消费观念“富了”？

抢便宜肉的大妈，一言不合就“拔河”。

谈到打折商品，我们首先会想到在超市“冲锋陷阵”的老年人，一有临期食品特价促销，大爷大妈便一改往日老者姿态变身“蒙古勇士”，打折食品好似孱弱敌军被一扫而光。

现如今，在临期食品“战场上”冲锋陷阵的不仅有老年人，很多年轻人也加入其中，他们在新兴的临期食品店可以用低价买到高品质进口食品，依云一瓶3.5元，用10-20元就能买到一瓶不错的进口红酒，一些本不便宜的蜜饯在店里售价仅为1.5元。

临期食品是指食品即将到达保质期但仍在保质期内，属于安全食品的范围。

图注：食品保质期临界标准

据统计在临期食品消费群体中，26-35岁的年轻人占近半数，这意味着年轻人的消费观念正慢慢转变选择高性价比商品，不再为传统消费观念和“体面问题”所牵绊。

如今购买临期食品成了理性消费的代名词。

随着临期食品消费群体不断扩大，各种临期食品店如雨后春笋般疯长，爆火的好特卖就是其中之一。

2019年上海芯果科技有限公司推出好特卖，从创立之初到现在该品牌旗下已有400家门店，去年9月好特卖获得了日初资本和金沙江创投的A 轮融资，这是好特卖完成的第四轮融资。

这些店铺的临期商品来源于生产厂家，渠道方和大小商店等等，由于进价低廉，所以即使以超大折扣出售也有很高利润，好特卖的食品和日用品一般以原价2-6折出售，可一些商品利润空间却仍高达50%。

好特卖有60-100名采购员，他们每个月需完成采购金额指标1.5亿元，如此巨大的采购金额确保门店商品种类丰富数量充足。

一些好特卖旺铺每天流水4-5万元，月营收达百万元，不过门店收入受店铺位置等因素影响严重，一些亏损的门店在开店后只坚持了不到三个月。

此外，疫情的出现对世界经济影响严重，不过这只“黑幽灵”却无意间给临期食品产业发展以巨大的帮助，由于各国加大对进出口的管控以及时不时按下“暂停键”，各地厂商和仓储出现大量滞销的临期食品，正是因为货源的稳定和充足，才使在国内出现已久的临期食品店在近两年突然爆火。

中国零食行业总产值超过三万亿元，即使按5%的库存沉淀来算，临期食品规模约为1500亿元。

除了好特卖，“食惠邦”，“小象生活”，“好食期”等临期食品店铺相继完成融资，一场激烈的竞争不可避免。

2016年上线的好食期以网店形式发展，除企业APP以外好食期在微信，淘宝等平台同步销售，注册用户破亿并早在三年前就得到阿里巴巴1.1亿元融资，好食期与好特卖的竞争不仅是两个品牌的较量，更是网店和实体店在这一市场的又一次PK。

临期食品店中商品琳琅满目，虽然这代表着该产业发展迅速，产业链日趋完善，但也反映出我国严重的食品浪费问题，我国食物浪费占全球三分之一，每年粮食浪费总量达惊人的1.35亿斤，如果该产业能规范发展，不仅能大大丰富人们的物质生活，更能在一定程度上缓解粮食浪费问题。

从疫情对临期食品产业进行“反向操作”到年轻人消费观念的转变，这项多赢的产业可谓是占尽天时和地利，若能再占“人和”，即企业走正确的发展道路，该行业前景不可估量。

江苏六合烟草：农网建设助力乡村振兴 小百货店变身“邻里港湾”

农网建设不只是简单的店容店貌升级，而是打通与农村共富贯通融合的生态链路，推动资源互通、渠道共享、优势互补、多方共赢。在江苏南京六合区程桥街道庆丰村，一家普通的零售店通过赋能升级，变成“邻里港湾”。

庆丰村百货店打造的“爱心驿站”。六合烟草供图

王立琴经营庆丰村百货店有20多年了，靠着诚信经营和周到服务，赢得当地消费者的好评。面对“互联网 ”、新零售、乡村振兴，尤其是近几年家乡的大发展，她开始思考自己零售经营的转型升级之路。

2023年，听说烟草公司要打造农网加盟终端，王立琴第一时间向客户经理表达加盟意愿。在六合区烟草专卖局（以下简称“六合烟草”）的指导下，她将自己的店铺打造成“惠农综合驿站”，并划分出“惠农经营区”“惠农工坊区”和“惠农港湾区”三个区域，实现了从商品经营到综合服务的全方位升级，店堂店貌焕然一新。

“惠农经营区”打通线上线下壁垒。王立琴在店铺显眼位置打造了两处专区货架用于陈列特色商品，分别是“商品风向标”和“农产品专柜”。前者用数据驱动经营，借助店铺管理系统，使得销售额、毛利、销量等信息一目了然，通过分析商品热销和滞销的原因，便于及时调整商品的摆放位置和进货数量；后者与当地农副产品的经营商进行合作引流，集中摆放竹镇麻油、程桥板鸭等特色农品礼盒。

同时，王立琴组建了自己的“农夫集市”会员微信群，拓宽店铺的销售渠道，将每周三设置成自己的店铺会员日，定期发布商品优惠促销信息，便于消费者全面了解、快速下单。

“惠农工坊区”提供多重贴心服务。王立琴在烟草公司的建议下增加了一些适合周边需求的服务赋能项目，让店铺经营更加有声有色。

在店铺入口处的墙面上，她开辟一处区域悬挂磁吸展板，用于信息公告和活动推广。程桥街道许多农户家里都种植瓜果蔬菜，有自己的温室大棚，也有农户家里养殖鸡鸭鹅等家禽。王立琴与这些农户合作，每到应季丰收时节，就在店内张贴农产品的宣传海报，同时在日常经营的过程中也会向店里的消费者推荐，并把农产品的购买信息发到“农夫集市”会员微信群，进一步扩大宣传范围。

在成为“金丝利·零售”加盟终端的改造过程中，王立琴想将原本经营区隔壁的一间仓库重新装修，摆放桌椅用作附近村民休闲娱乐的场所。了解到她的想法后，六合烟草协助王立琴打造了店铺“爱心驿站”，配备共享充电宝、桌游和共享雨伞等设施，为附近的村民和消费者做好服务保障。

这样一来，庆丰村百货店既满足了周边群众的娱乐需求，也进一步提高了“服务惠农”属性，逐渐成为街坊邻居心中“港湾”式的存在。

当烟草终端遇见便利店巨头

前两天笔者在浏览网络文章时看到了一篇很有趣的《7-11们的绝地求生，从下沉到县城开始》，这篇文章讲的内容其实就是诸如7-11、罗森这种非常有“小资”属性的连锁便利店正在向新一线、二线乃至于三线城市进行扩张，在一些经济发达地区已经开到了县一级。

文章当中还引用了一句话，“不开一家连锁便利店，你老家都不配叫新一线。”表面上看这种便利店里的明星企业开始把终端触角伸向了更多城市，覆盖更多消费者，事实上其实也有很大的无奈成分，北、上、广、深这类寸土寸金的一线城市们让整个便利店行业都活成了困难模式，即便是强如7-11、罗森这种行业巨头都必须放下“身段”去开发新的市场来确保自身的发展。

深夜慰藉不再只属于一线打工人

以笔者所在的沈阳为例，城市规模足够大、人口足够多，虽然总是在“新一线”和“二线”城市之间摇摆，但是城市居民的消费能力还是比较强的。

最近1-2年，“罗森”加快了开店的速度，从第一家开业到超过10家仅仅用了不到一年时间，每一家罗森便利店开业之后都会成为附近商圈当中上班族的追捧对象，有的店甚至成为网红打卡的圣地。很多年轻一族即便是在深夜结束加班后，也会走进公司楼下24小时营业的罗森便利店，带走一碗热气腾腾的关东煮和冰镇一番榨，心情不好时，再多一盒蓝莓爆珠。这曾经是独属于一线城市晚归打工人深夜里的慰藉，足以将埋首格子间一整天的疲惫感驱散。如今，这种快乐已经不再是北上广深社畜的专属。哪个小区楼下又开了一家罗森，我家附近的罗森又上了什么新品，成为了沈阳人的新话题。

“你咋才来咧？”

虽然7-11还没有进入沈阳市场，但笔者估计按照目前罗森的布局速度来看，7-11的入局也只是时间问题了。

笔者的一位郑州朋友曾经给我讲了一个他亲身经历的例子：郑州首家7-11位于国贸360商圈，这家门店开业第一天不仅一举拿下单日65万元的营业额，还直接刷新了业内全球销售纪录。据报道，当天光是排队进店，就需要花费半小时以上的时间。直到凌晨，依然有消费者陆续进店。开业首日的火爆场面，简直像是中原人民向这家行业巨头发出的一句天问——“你咋才来咧？”

每小时300名顾客进店

郑州打破的销售纪录，是长沙创下的。5月底，湖南首家7-11入驻长沙。开店首日，营业额超过50万元，有业内人士根据经验推算，这间100多平米的门店，达成了一个8000平米大卖场的日销额。据报道，湖南首店开业当天，累计客数超过5000人，平均每小时就有近300名顾客进店。而开张之余顺便破个销售纪录，已经成为7-11新店的常规操作。下沉市场的购买力，实在不可小觑。过去一年间，全国便利店增长率超过8%的17个城市中，除北京之外，全部为二三线城市。

下沉会给便利店行业带来什么

如果说7-11是下沉，罗森则比7-11下沉得更深。布局更早，下沉更深的罗森，最新的商业版图已经扩张到了马鞍山。

马鞍山，比鞍山还要小上一点，是安徽省的一座地级市，常住人口200万出头。这么一看，这些连锁便利店，就算开到宇宙尽头的铁岭也是指日可待。

说到这不禁想问一个问题：如果7-11、罗森等日式连锁便利店真的进入了新一线、二线乃至三线城市，会给便利店行业带来新的“战争”吗？

罗森曾经在2015年给喜欢到罗森购物的典型消费者画像，即“独身、年轻、受过良好教育，城市白领或办公室OL。喜欢用好东西，租在市中心一间90年代的老式公房里，家里没人做饭。”

这个市场定位其实非常聚焦，把目标消费群体没有定位在服务于城市里的每一个人，而是缩小到一部分年轻消费者，这部分人对这种便利店有着非常高的信任度和消费热情。罗森的这种市场定位与我们常见的便利店业态有着比较明显的区别，可以说它是靠着贩卖中产生活方式壮大的一家连锁便利店，而且现在正在努力让自己向兜里有钱又悠闲的小镇青年靠拢。

2020年，罗森宣称要开到3000家门店，事实证明它做到了。当罗森开始在一线城市开启大规模开店潮的时候，7-11也在布局向一线城市进一步延伸。

当笔者和身边的朋友讨论这两家颇具代表性的日式便利店时，很多人其实并不认为他们进入这个市场会给便利店行业带来什么影响和改变。

笔者的一个朋友就曾调侃沈阳第一家罗森开业时人满为患“沈阳人是没见过便利店吗？”“不过是一家便利店而已，为什么这么夸张？”“大家也就是图个新鲜，过两天就没人去了”。

便利店的战争？

笔者并不同意朋友的观点，笔者看到的是“便利店的战争”正在悄然打响，日系便利店巨头的加入加速了这个行业的竞争态势，本地年轻人评价自己的城市终于得到了国际大品牌的盖章认证，得以跻身大城市行列。这么一看，一座城市没有日系便利店，还真不好意思叫新一线。

这些城市往往是省会城市，一般都是作为区域内的政治经济中心，这些城市其实并不缺乏便利店。以长沙为例，在中国连锁经营协会发布的《2020城市便利店指数》中这座网红城市位列第四名，在便利店密度方面更是高居第二，仅次于本土便利店之王“美宜佳”的大本营东莞。

在长沙，平均每1409人就能拥有一间便利店，便利店饱和程度比任何一线城市都要高。为什么当日系便利店进入时，仍会引起如此大的轰动？

再比如沈阳，大大小小的便利店遍布大街小巷，而且这几年很多连锁便利店品牌在这个北方城市都遭遇了滑铁卢，这个行业似乎已经没有新的发展空间。但是，自从罗森便利店落户以来势头非常迅猛，门店的增加并不是什么新鲜事，关键在于这个城市里的年轻人会迅速找到罗森便利店并进行消费，很多人甚至会去罗森取景拍VLOG，然后发在自己的抖音或者快手平台上；一些美食探店博主还会定期制作罗森销售产品的特辑，当然这些都是自发的，新媒体带给罗森的广告效应显然是其他便利店所无法媲美的。

可以预见，类似于郑州、长沙、沈阳这种新一线城市会在未来几年迎来一场便利店业态的开店潮和关店潮，不管是什么品牌进入这个市场或者是已经在这个市场中经营多年的老品牌便利店都将直面更为激烈的竞争局势。也许有人看不懂这种成功，但原因其实非常简单，在7-11和罗森出现之前，很多地区还没有真正意义上的现代便利店。

“名义”上的便利店？

我们所在城市里以往的便利店大多是“名义”上的便利店，大多以小超市、小卖部、杂货铺的方式存在，经营者常常是一对夫妻，没有额外的店员，鲜少24小时营业。而即使是白天，人们进入这样一间店铺最常见的原因，也只是购买矿泉水和香烟。

相比之下，尽管国内的日系便利店常常被诟病是阉割版的存在，不能做到像在日本、泰国等便利店发达地区一样提供全方位的便捷服务，但仅仅是能够提供“鲜食”这一点，7-11们对于不少本土便利店来说，就已经是降维打击了。

“鲜食”在这里指的是便利店为消费者提供一些即食加热的食品、新鲜的快餐产品或者是半成品，主要以盒饭、关东煮、饭团、包子、电加热串烧为主。

如果说7-11和罗森们是披着便利店外衣的快餐店，那么其他便利店其实是披着便利外衣的小卖部，除了没有报纸，经营范围没比报刊亭大多少。然而，鲜食给便利店带来的不只是品类上的丰富，更多的是实实在在的“赚钱”。

毛利率的差距在哪里

很多人可能不知道传统便利店与7-11、罗森之间的营业额差距有多大。据统计，2019年我国便利店行业单店日均销售额约为5297元人民币，且每年都会保持约4%的平均增长。平均水平如此，行业领头羊却也没好到哪去，中石化旗下的易捷便利店是国内最大的便利店品牌，拥有超过27000家门店数量。而根据推算，易捷的单店日营业额大约在6291.22元。每天五六千元的营业额就是最广大便利店的基本面。而7-11新店开业动辄几十万的营业额，固然是开业促销、情怀消费和从众心理之下种种因素叠加之下的畸形产物，但抛开这种特殊情况，一间正常运营的7-11、罗森门店每天也能产生2万到4万元的营业额。这与普通的便利店相比，差距不可谓不明显。

试着解剖不同类型便利店商品结构和商品毛利率，你会发现在便利店里，饮料、包装食品和日用百货加起来贡献了营业额的40%到50%，这一点无论是夫妻小店还是知名连锁都差不多，拉开收入差距的关键在于另外一半。这半壁江山，夫妻店全靠香烟撑场面，有品牌的本土便利店好一点，但也只有10%的鲜食，剩下40%依旧靠香烟。反观领先的连锁便利店品牌，鲜食往往能贡献60%以上的营业额。

传统便利店之困

与其说7-11和罗森的扩张会引发一场便利店之间的“战争”，倒不如说他们更像是来收割其他同行利润的“核武器”。传统便利店如果再不改变，也许再过几年人家的数量发展到一定规模之后，您连正面交锋的机会都没有了。

再问一个和烟草行业现代终端有关的问题：7-11，罗森这样的便利店巨头进入地级市场甚至是县级市场后，会与商业企业建设的烟草现代零售终端引发竞争吗？

很多人认为，7-11和罗森与烟草行业正在打造的现代终端没有什么交集，不存在直接的竞争关系。其实，笔者真正想问的是烟草行业这么大张旗鼓地开展终端建设，有没有想过建设或者改造的便利店、烟酒店、中小超市最终只是和同类型的商店在竞争吗？为什么一向只青睐沿海地区大城市的连锁便利店巨头们要在这个时候选择下沉？其实，我们双方都看到了一个事实：一线城市便利店市场较为饱和，二三线城市随着经济的持续增长以及消费习惯的培育，成为便利店企业市场扩张的新阵地。

一线城市（北京、上海、广州、深圳）的地价很贵，城市当中可谓是寸土寸金，让整个便利店行业都活成了困难模式，巨大的成本压力让便利店行业没有办法保证能够做到“薄利多销”，但是这种业态的属性就是要“方便、快捷、经济、实惠”。比如在沈阳投资一家便利店需要三四十万元，但在一线城市，可能连同房租就需一百多万元。相比之下，二三线城市的投入是一线的三分之一，房租是五分之一，销售额可能是二分之一。与一线城市比，下沉市场赢利还是有一定机会的。

“罗森”应该是算了一笔经济账：一边是一线城市高昂的房租与人力成本；另一边随着新一线城市的增加，南方一些二三线城市消费水平的不断提高，消费者对品质生活、时尚生活的追求和向往与日俱增，把门店开到新兴城市和新兴市场是必然选择。

烟草终端建设思考

2020年8月，商务部办公厅印发了《关于开展便利店品牌化连锁化三年行动的通知》，一场名为“便利店品牌化连锁化”的三年行动，正在全国范围内铺开摊子。《通知》指出，要推动大型连锁便利店企业向中西部偏远地区扩展布局，向人口密度较大、消费水平较高的乡镇下沉。听起来，这像是继“家电下乡”“汽车下乡”之后，又一次拉动内需的举措——便利店下乡。

烟草行业正是看到了国家政策的“风向标”，才会在全行业开展红红火火的现代终端品牌建设。当烟草人看出便利店未来的机会在于新一线、二三线，甚至县级城市时，连锁巨头们也和我们有着同样的“共识”。所以，我们会不会成为竞争对手呢？别蒙住眼睛不承认了，人家来就是准备和你抢生意的。但是强大如7-11，罗森这种便利店巨头是不会单独把中国烟草的现代零售终端拿出来作为竞争对象的，他们毕竟专心做的是消费细分 市场细分之后的便利店生意。只是，他们分走的消费者也许是我们建设这么多“旗舰店”和“示范店”最希望找到的消费群体。

上个月笔者在逛沈阳的一家大型综合体商场时突然偶遇了一家“貌似7-11”的便利店，我在惊叹这家店模仿得真像的同时不禁突然意识到社会上还有很多“资本”也看到了便利店这块“肥肉”，很多投资也都会根据国家政策的利好进入这个市场当中，他们比烟草行业更为灵活多变，更加具备和外来的连锁巨头掰一掰手腕。我们似乎刚刚入局就有些显得晚了，模式的僵化和缺乏灵活性弊端已经显露出来了，再不进行升级换代也许真的就被他们甩掉好几条街那么远了。

很多人会认为我们是专门对从事卷烟经营的便利店进行改造升级，或者自主建设以卷烟经营为主的便利店新模式。烟草行业的终端打造没有必要和7-11、罗森这种披着便利店外衣的“快餐店”去进行对标和竞争，大家的主营方向和商品都不一样，完全可以各做各的，毕竟条条大路通罗马嘛。

笔者虽然也部分认同这个观点，表面上看虽然是各做各的，很多罗森便利店压根就不经营卷烟，但是实际上就是因为这种便利店不经营卷烟都比经营卷烟的便利店利润高出一大截，这一点就足以让我们陷入深深的思考当中。

我们一直在向零售客户宣传，卷烟是便利店最大、最稳定的利润来源，但我们只是淡化了卷烟同时也是便利店最大的“成本”来源。很多便利店经营卷烟的资金压力常年保持在比较高的水平，以至于很多店主说卖烟是挺挣钱，但是挣来的钱又都用于下次订烟了。而且，与“鲜食”相比卷烟的周转率明显偏低，部分卷烟的库存积压也是个难以解决的问题，卷烟对于年轻消费者的吸引远远没有“鲜食”来得更为实际且“男女通吃”。

终端建设没有什么不能改变的一定之规，但也注定没有坦途。前行的路上总少不了磕磕绊绊，如果只懂得盲目直走，不撞南墙不回头，最后往往吃力不讨好、惹得遍体鳞伤；营销的魅力就在于永远都是可能性不会只有一种，路不通了，就绕条路走。山不转，路转；路不转，人转。坚持虽然很重要，但是比坚持更重要的是“虚心”，而不是固执的“夜郎自大”。世上最灵活、最会变通的莫过于水，且看那涓涓的细流，无论前方有多少路障，最终也还是能汇聚成大海，到达成功的彼岸。

烟草行业的现代终端建设不是只有“华山一条路”可以走，这不是一个是否增加鲜食商品供应的简单问题，而是现代终端未来如果想要走向“流通品牌打造”之路就必须对非烟商品背后的供应链进行认真研究和分析，能找到合作伙伴的就找伙伴，找不到合作伙伴的就向竞争对手多学习、多请教、多借鉴。